DOCUMENTACIÓN METODOLÓGICA A GENERAR EN LA HOJA DE RUTA TRANSFORMACIONAL DEL CLIENTE

DOCUMENTACIÓN METODOLÓGICA A GENERAR EN LA HOJA DE RUTA TRANSFORMACIONAL DEL CLIENTE

PARAMETROS DIFERENCIADORES ENTRE BPO Vs. BTO

PARAMETROS DIFERENCIADORES ENTRE BPO Vs. BTO

RIESGOS Y DESAFIOS DEL BTO

RIESGOS Y DESAFIOS DEL BTO

Hay riesgos significativos asociados al compromiso que el BTO exige al cliente y proveedor de BTO. El Proveedor BTO necesita obtener el control total de los procesos de negocio para que puedan adaptarse y cambiar según sea necesario. Para el cliente no es fácil de dar la plena propiedad de los procesos de negocio al proveedor BTO debido a la estructura interna de la empresa.

 Los sistemas informáticos y tecnologías del cliente tienen que estar debidamente alineados con sus procesos de negocio. El cliente tiene que dar el control a sus sistemas de TI y los procesos de negocio correspondientes al proveedor BTO para tener éxito en sus esfuerzos. Como parte de su estrategia de transformación del negocio los proveedores de BTO pueden cambiar los sistemas de TI del cliente y esto será un riesgo significativo para este.

Hay otros desafíos en la adopción del BTO, las políticas y modelos de fijación de precios son complejos y en su mayor parte no están totalmente probados. La gestión de ofertas de BTO son complejas y las empresas cliente deben tener las herramientas adecuadas y los sistemas para gestionar y medir la relación apropiadamente.

 Para las empresas clientes uno de los mayores riesgos de BTO es que el capital intelectual de sus procesos de negocio, que es lo que le distingue de sus competidores debe ser compartido/transferido al proveedor.

El BTO COMO CONSECUENCIA LOGICA DEL BPO

EL BTO COMO CONSECUENCIA LOGICA DEL BPO

Para el Outsourcer, existe un problema comercial. Muchas empresas prestadoras de Servicios mezclan y confunden el discurso BPO/BTO utilizando argumentos mixtos de manera indistinta, a pesar de las PROFUNDAS DIFERENCIAS METODOLOGICAS entre ambos.

Básicamente, el BPO consiste en transferir la carga de trabajo, pero el BTO consiste en DELEGAR el trabajo. Esta diferencia semántica tiene profundas implicaciones que afectan a la Gestión del Cambio de los Procesos que pasan al proveedor, es decir, la ventaja fundamental del BTO sobre el BPO es que hay un aprovechamiento TOTAL de las operaciones que conducen a la TRANSFORMACION DEL NEGOCIO DEL CLIENTE.

Sin embargo, el cambio de alcance anteriormente mencionado implica que el BTO es un camino con mayores complicaciones y riesgos si no están muy claros los términos de la externalización entre ambas partes. Como se mencionaba en el punto 1 de este capítulo la efectividad del BPO es más fácilmente mensurable que la del BTO, ya que sus beneficios se observan a mayor largo plazo al incidir sobre el Negocio. Otro aspecto a considerar es que en BTO, el cliente no puede prescindir a CORTO PLAZO del proveedor de servicios, lo cual es una clara ventaja para el Outsourcer. Otra ventaja para este último son también los contratos a largo plazo que es necesario firmar para desarrollar completamente el BTO.

El BTO estimula al Outsourcer en buscar profundizar más en la relación, aunando los esfuerzos de ambas partes y resultando en una coordinación mucho mayor que en el BPO.
Con el BTO aupándose como la mayor innovación del BPO y siendo una estrategia global de las organizaciones, se requieren contratos mucho más sofisticados, pero es algo necesario ya que esta iniciativa definirá al mercado durante los próximos años.

Business Transformation Outsourcing es una extensión del BPO, una asociación estratégica entre el cliente y el proveedor externo con la ventaja de utilizar mecanismos financieros sofisticados. BTO implica compartir riesgos y ganancias con un socio (Cliente) en la externalización. Se fusiona TI, procesos y negocio, mientras que se optimiza la calidad, el rendimiento y la disponibilidad.

En el dinámico ambiente de negocios global de hoy, la mayoría de las empresas están encontrando cada vez más dificultades para crear una diferenciación competitiva y lograr un crecimiento económico. Todavía tienen sus objetivos generales de negocio alineados con sus personas, procesos y funciones. El enfoque de Business Process Outsourcing se está desplazando lentamente a Business Transformation Outsourcing, que sirve como un modelo más amplio en términos de mejora de objetivo económico, la posición de mercado de una empresa y el retorno de la inversión.

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN CONTRATO DE BTO

PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN CONTRATO DE BTO

Estrategia: La Gestión del Tiempo se libera de preocupaciones transaccionales diarias para centrarse en la explotación de nuevas fuentes de valor.

Liderazgo: Al cambiar a un nivel de Negocio Estratégico se requiere un patrocinio de la Alta Dirección Ejecutiva, debiendo esta asumir funciones más complicadas.

Colaboración: Los procesos críticos son entregados a un proveedor especializado que les llevará hasta un nivel competitivo, impulsando el cambio y la obtención de resultados con rapidez.

Innovación: La estructura de un acuerdo de Outsourcing transformacional motivará el compromiso como socios de trabajo entre Cliente y Proveedor, mediante la alineación de objetivos y distribuir y compartir tanto los riesgos y como las recompensas.

Transparencia: Se proporciona una visión clara y coherente de las actividades de negocio, rendimiento y oportunidades.

Flexibilidad: al Evolucionar el acuerdo, se permite un grado de maniobrabilidad para la evolución y el crecimiento del negocio. 

BPO Vs. BTO. PRINCIPALES DIFERENCIAS

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE BPO Vs. BTO

El Outsourcing Transformacional es la forma más desarrollada de cooperación entre Cliente y Outsourcer. El Servicio llevado a cabo por el proveedor implica el rediseño radical de los modos de la ejecución de las tareas contratadas, resultando en importantes mejoras en los procesos de la empresa.

Este tipo de externalización se presentó en sus inicios en los trabajos de D. Brown, S. Wilson y JC Linder. Esta forma de colaboración se utiliza para lograr resultados en poco tiempo y permite una mejora gradual, sostenible y significativa en términos de Negocio. Cabe señalar que el principal Factor de Éxito radica en la asunción de que es un proyecto CONJUNTO del Cliente y el Prestador de Servicios

Un Proveedor de BTO ofrece una propuesta de valor única para las empresas que buscan transformar sus procesos de negocio. Una solución de Outsourcing Transformacional se centra en ayudar a las empresas a abordar y resolver las cuestiones clave que afectan a todos los aspectos de la organización. Estas soluciones consideran esos negocios y diseñan la infraestructura de TI, servicios de consultoría y procesos de integración que son únicos para cada industria.

La ventaja clave del BTO es que permite transformar los negocios de la empresa cliente basándose en las mejores prácticas de la industria, para que pueda competir de forma eficiente. El BTO también ayuda a las empresas a adoptar rápidamente los cambios según las condiciones del mercado y esto va a ser la clave para que las empresas puedan sobrevivir y avanzar en una era de mercados volátiles y cambiantes así como a la  demanda y prioridades de los clientes

Los supuestos básicos de este tipo de externalización están presentes en las comparaciones con la subcontratación basada en el enfoque tradicional. Dicha comparación se presenta en la siguiente tabla.

Para muchas empresas hoy en día, el Outsourcing es simplemente la transferencia de las actuales operaciones de procesamiento a un proveedor, basada en el hecho de que lo pueden hacer más barato y mejor. Sin embargo, para los mejores Outsourcers, la externalización implica cambiar la mentalidad estratégica del Cliente, dando lugar a mejoras fundamentales en servicio y calidad.

La realidad es que la demanda en el Outsourcing está cambiando. A medida que el mercado de externalización de procesos de negocio madura, las organizaciones están cada vez menos preocupados por tener el control sobre los activos o las entradas de, por ejemplo, una función de contabilidad o finanzas y están cada vez más preocupadas por los resultados.

Existe un libro, “CFO Insights: Achieving High Performance Through Finance Business Process Outsourcing”, en el que los responsables financieros de importantísimas organizaciones mostraban su interés por el Outsourcing Transformacional a causa de la rapidez de implementación, menores requerimientos de inversión, menor riesgo y mejora radical del proceso financiero. Al asociarse con un proveedor especializado de BTO, este aporta procesos depurados y basados en Mejores Prácticas, tecnología de vanguardia y la denominada “Excelencia Transaccional” que se aporta a su Negocio, aportando además un mayor control y transparencia.

BTO: IMPERATIVOS DE LIDERAZGO

BTO: IMPERATIVOS DE LIDERAZGO....

En una empresa dedicada al Outsourcing Transformacional, los ejecutivos tienen que llevar la iniciativa de forma muy diferente a la que lo harían en el Outsourcing tradicional. En este caso, las mejores prácticas para ello son:

·         Diseñar la mejor oferta por adelantado (Conocimiento del Cliente)

·         Ejecutar la transición sin problemas (Conocimiento del Negocio)

·         Indicativos de desempeño simples (Conocimiento del Proceso)

Los líderes de la transformación deben considerar los siguientes paradigmas:

Diseñar un Modelo de Negocio antes que “Ganar un Deal”

Una buena oferta satisface a ambas partes del día de su firma. Pero el mundo comienza a cambiar al día siguiente, e incluso si el acuerdo con el tiempo se hace ingrato para ambos, las partes están a menudo prisioneras de los términos del contrato. Dado que el Outsourcing Transformacional se centra en producir el cambio, su estructura debe ser fluida. Los socios en el Outsourcing Transformacional deben diseñar un modelo de negocio que reconoce el proceso dinámico en el que se crea valor con el tiempo. Nadie puede predecir todos los cambios que puedan tener lugar, pero un buen modelo establece las estructuras y procesos para aprovechar el cambio.

Lograr un buen modelo de negocio se basa en la capacidad de negociación así como reconocer  la situación real a cada momento; la elaboración de un buen modelo de negocio tiene en cuenta el "conjunto de los negocios" tanto de Cliente como de Outsourcer y unifica maneras de pensar. La resultante de la relación debe ser medida de manera que se pueda visualizar beneficios de largo alcance tanto para el proveedor como para el cliente.

Una manera de conseguir esto es, justamente, identificar previamente cuales son los factores que pueden destruir valor para ambas partes.

Orquestar una transición dinámica.

La mayoría de los expertos aconsejan a las empresas a apuntar a una transición sin problemas en la contratación externa (Mientras más invisible, mejor). Este paradigma, si bien es apropiado para el Outsourcing Tradicional puede no ser el más adecuado para el Enfoque Transformacional.

Dentro del Cliente, el papel del líder es asegurar que las personas de la organización reconozcan que las viejas costumbres han llevado a la empresa a un punto muerto, cuando no a un retroceso. Las razones de parar esta tendencia deben ser convincentes, inmediatas y contundentes, para que los empleados del Cliente no alberguen duda alguna que los resultados a obtener compensan con creces el esfuerzo.

Por su parte, en esta fase el Outsourcer debe colaborar con el Líder del cliente proporcionándole los argumentos que sustenten lo anteriormente mencionado.

Es necesario proporcionar nuevas metas, expectativas, aspiraciones y motivaciones ya que muchos empleados que quedarán desasignados por la transición de la operación deberán enfrentarse a ocupar nuevas posiciones, posiblemente de cara a los clientes finales de la Empresa y necesitarán formación y entrenamiento en nuevas conductas que los vuelvan de nuevo eficaces.

Crear un impulso.

Los líderes de ambas partes deben crear un impulso organizacional, un sentimiento empresarial de que la fuerza detrás de la iniciativa está creciendo y que el progreso se está acelerando. Los líderes crean el impulso por la orquestación de un flujo continuo de logros significativos.

Los ejecutivos eficaces arrancan pequeñas actividades factibles en toda la organización para poner las cosas de nuevo en marcha. Mientras que la formación y el establecimiento de la estructura organizativa son importantes, no son suficientes. Los gerentes deben concentrarse en la generación de un canal de resultados visibles, incluyendo los productos de la empresa que hay a disposición en el mercado. En este caso, por ejemplo, la introducción de nuevas soluciones, productos o servicios son un logro tangible de que marca un claro alejamiento del historial de la organización.

Gestión del Fracaso.

En los Outsourcers maduros, los fracasos en los proyectos de transformación no suelen estar vinculados a una pobre ejecución, sino a errores estratégicos. El riesgo más habitual es caer en dinámicas, provocadas por clientes dubitativos, que dilaten el tiempo de implementación de los procesos. El  efecto positivo que provocaría un cambio fluido y dinámico se pierda y de la sensación que el fracaso de la transformación se deba al Outsourcing Transformacional en sí mismo y no al hecho de la perdida de oportunidad generada por las dilaciones. Hay que evitar que el Cliente entre en una dinámica de hacer, deshacer y rehacer los modelos de negocio.

El Outsourcing Transformacional se basa en el cambio, mientras que el Outsourcing Tradicional se basa en la mejora