En una empresa dedicada al Outsourcing Transformacional, los ejecutivos tienen que llevar la iniciativa de forma muy diferente a la que lo harían en el Outsourcing tradicional. En este caso, las mejores prácticas para ello son:
·
Diseñar la mejor oferta por adelantado
(Conocimiento del Cliente)
·
Ejecutar la transición sin problemas
(Conocimiento del Negocio)
·
Indicativos de desempeño simples (Conocimiento
del Proceso)
Los líderes de la transformación deben considerar los
siguientes paradigmas:
Una buena oferta satisface a ambas partes del día de su
firma. Pero el mundo comienza a cambiar al día siguiente, e incluso si el
acuerdo con el tiempo se hace ingrato para ambos, las partes están a menudo prisioneras
de los términos del contrato. Dado que el Outsourcing Transformacional se
centra en producir el cambio, su estructura debe ser fluida. Los socios en el Outsourcing
Transformacional deben diseñar un modelo de negocio que reconoce el proceso
dinámico en el que se crea valor con el tiempo. Nadie puede predecir todos los
cambios que puedan tener lugar, pero un buen modelo establece las estructuras y
procesos para aprovechar el cambio.
Lograr un buen modelo de negocio se basa en la capacidad de
negociación así como reconocer la
situación real a cada momento; la elaboración de un buen modelo de negocio
tiene en cuenta el "conjunto de los negocios" tanto de Cliente como
de Outsourcer y unifica maneras de pensar. La resultante de la relación debe
ser medida de manera que se pueda visualizar beneficios de largo alcance tanto
para el proveedor como para el cliente.
Una manera de
conseguir esto es, justamente, identificar previamente cuales son los factores
que pueden destruir valor para ambas partes.
Orquestar una transición dinámica.
La mayoría de los expertos aconsejan a las empresas a
apuntar a una transición sin problemas en la contratación externa (Mientras más
invisible, mejor). Este paradigma, si bien es apropiado para el Outsourcing
Tradicional puede no ser el más adecuado para el Enfoque Transformacional.
Dentro del Cliente, el papel del líder es asegurar que las
personas de la organización reconozcan que las viejas costumbres han llevado a
la empresa a un punto muerto, cuando no a un retroceso. Las razones de parar
esta tendencia deben ser convincentes, inmediatas y contundentes, para que los
empleados del Cliente no alberguen duda alguna que los resultados a obtener
compensan con creces el esfuerzo.
Por su parte, en esta fase el Outsourcer debe colaborar con
el Líder del cliente proporcionándole los argumentos que sustenten lo
anteriormente mencionado.
Es necesario proporcionar nuevas metas, expectativas,
aspiraciones y motivaciones ya que muchos empleados que quedarán desasignados
por la transición de la operación deberán enfrentarse a ocupar nuevas
posiciones, posiblemente de cara a los clientes finales de la Empresa y
necesitarán formación y entrenamiento en nuevas conductas que los vuelvan de
nuevo eficaces.
Los líderes de ambas partes deben crear un impulso
organizacional, un sentimiento empresarial de que la fuerza detrás de la
iniciativa está creciendo y que el progreso se está acelerando. Los líderes
crean el impulso por la orquestación de un flujo continuo de logros
significativos.
Los ejecutivos eficaces arrancan pequeñas actividades
factibles en toda la organización para poner las cosas de nuevo en marcha.
Mientras que la formación y el establecimiento de la estructura organizativa
son importantes, no son suficientes. Los gerentes deben concentrarse en la
generación de un canal de resultados visibles, incluyendo los productos de la
empresa que hay a disposición en el mercado. En este caso, por ejemplo, la
introducción de nuevas soluciones, productos o servicios son un logro tangible
de que marca un claro alejamiento del historial de la organización.
En los Outsourcers maduros, los fracasos en los proyectos de
transformación no suelen estar vinculados a una pobre ejecución, sino a errores
estratégicos. El riesgo más habitual es caer en dinámicas, provocadas por
clientes dubitativos, que dilaten el tiempo de implementación de los procesos.
El efecto positivo que provocaría un
cambio fluido y dinámico se pierda y de la sensación que el fracaso de la
transformación se deba al Outsourcing Transformacional en sí mismo y no al
hecho de la perdida de oportunidad generada por las dilaciones. Hay que evitar
que el Cliente entre en una dinámica de hacer, deshacer y rehacer los modelos
de negocio.
El Outsourcing
Transformacional se basa en el cambio, mientras que el Outsourcing Tradicional se basa en la mejora
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