DOCUMENTACIÓN METODOLÓGICA A GENERAR EN LA HOJA DE RUTA TRANSFORMACIONAL DEL CLIENTE
martes, 10 de marzo de 2015
lunes, 2 de marzo de 2015
jueves, 26 de febrero de 2015
RIESGOS Y DESAFIOS DEL BTO
RIESGOS Y DESAFIOS DEL BTO
Hay riesgos significativos asociados al compromiso que el BTO exige al cliente y proveedor de BTO. El Proveedor BTO necesita obtener el control total de los procesos de negocio para que puedan adaptarse y cambiar según sea necesario. Para el cliente no es fácil de dar la plena propiedad de los procesos de negocio al proveedor BTO debido a la estructura interna de la empresa.
Los sistemas informáticos y tecnologías del cliente tienen que estar debidamente alineados con sus procesos de negocio. El cliente tiene que dar el control a sus sistemas de TI y los procesos de negocio correspondientes al proveedor BTO para tener éxito en sus esfuerzos. Como parte de su estrategia de transformación del negocio los proveedores de BTO pueden cambiar los sistemas de TI del cliente y esto será un riesgo significativo para este.
Hay otros desafíos en la adopción del BTO, las políticas y modelos de fijación de precios son complejos y en su mayor parte no están totalmente probados. La gestión de ofertas de BTO son complejas y las empresas cliente deben tener las herramientas adecuadas y los sistemas para gestionar y medir la relación apropiadamente.
Para las empresas clientes uno de los mayores riesgos de BTO es que el capital intelectual de sus procesos de negocio, que es lo que le distingue de sus competidores debe ser compartido/transferido al proveedor.
Hay riesgos significativos asociados al compromiso que el BTO exige al cliente y proveedor de BTO. El Proveedor BTO necesita obtener el control total de los procesos de negocio para que puedan adaptarse y cambiar según sea necesario. Para el cliente no es fácil de dar la plena propiedad de los procesos de negocio al proveedor BTO debido a la estructura interna de la empresa.
Los sistemas informáticos y tecnologías del cliente tienen que estar debidamente alineados con sus procesos de negocio. El cliente tiene que dar el control a sus sistemas de TI y los procesos de negocio correspondientes al proveedor BTO para tener éxito en sus esfuerzos. Como parte de su estrategia de transformación del negocio los proveedores de BTO pueden cambiar los sistemas de TI del cliente y esto será un riesgo significativo para este.
Hay otros desafíos en la adopción del BTO, las políticas y modelos de fijación de precios son complejos y en su mayor parte no están totalmente probados. La gestión de ofertas de BTO son complejas y las empresas cliente deben tener las herramientas adecuadas y los sistemas para gestionar y medir la relación apropiadamente.
Para las empresas clientes uno de los mayores riesgos de BTO es que el capital intelectual de sus procesos de negocio, que es lo que le distingue de sus competidores debe ser compartido/transferido al proveedor.
martes, 24 de febrero de 2015
El BTO COMO CONSECUENCIA LOGICA DEL BPO
EL BTO COMO CONSECUENCIA LOGICA DEL BPO
Para el Outsourcer, existe un problema comercial. Muchas empresas prestadoras de Servicios mezclan y confunden el discurso BPO/BTO utilizando argumentos mixtos de manera indistinta, a pesar de las PROFUNDAS DIFERENCIAS METODOLOGICAS entre ambos.
Básicamente, el BPO consiste en transferir la carga de trabajo, pero el BTO consiste en DELEGAR el trabajo. Esta diferencia semántica tiene profundas implicaciones que afectan a la Gestión del Cambio de los Procesos que pasan al proveedor, es decir, la ventaja fundamental del BTO sobre el BPO es que hay un aprovechamiento TOTAL de las operaciones que conducen a la TRANSFORMACION DEL NEGOCIO DEL CLIENTE.
Sin embargo, el cambio de alcance anteriormente mencionado implica que el BTO es un camino con mayores complicaciones y riesgos si no están muy claros los términos de la externalización entre ambas partes. Como se mencionaba en el punto 1 de este capítulo la efectividad del BPO es más fácilmente mensurable que la del BTO, ya que sus beneficios se observan a mayor largo plazo al incidir sobre el Negocio. Otro aspecto a considerar es que en BTO, el cliente no puede prescindir a CORTO PLAZO del proveedor de servicios, lo cual es una clara ventaja para el Outsourcer. Otra ventaja para este último son también los contratos a largo plazo que es necesario firmar para desarrollar completamente el BTO.
El BTO estimula al Outsourcer en buscar profundizar más en la relación, aunando los esfuerzos de ambas partes y resultando en una coordinación mucho mayor que en el BPO.
Con el BTO aupándose como la mayor innovación del BPO y siendo una estrategia global de las organizaciones, se requieren contratos mucho más sofisticados, pero es algo necesario ya que esta iniciativa definirá al mercado durante los próximos años.
Business Transformation Outsourcing es una extensión del BPO, una asociación estratégica entre el cliente y el proveedor externo con la ventaja de utilizar mecanismos financieros sofisticados. BTO implica compartir riesgos y ganancias con un socio (Cliente) en la externalización. Se fusiona TI, procesos y negocio, mientras que se optimiza la calidad, el rendimiento y la disponibilidad.
En el dinámico ambiente de negocios global de hoy, la mayoría de las empresas están encontrando cada vez más dificultades para crear una diferenciación competitiva y lograr un crecimiento económico. Todavía tienen sus objetivos generales de negocio alineados con sus personas, procesos y funciones. El enfoque de Business Process Outsourcing se está desplazando lentamente a Business Transformation Outsourcing, que sirve como un modelo más amplio en términos de mejora de objetivo económico, la posición de mercado de una empresa y el retorno de la inversión.
Para el Outsourcer, existe un problema comercial. Muchas empresas prestadoras de Servicios mezclan y confunden el discurso BPO/BTO utilizando argumentos mixtos de manera indistinta, a pesar de las PROFUNDAS DIFERENCIAS METODOLOGICAS entre ambos.
Básicamente, el BPO consiste en transferir la carga de trabajo, pero el BTO consiste en DELEGAR el trabajo. Esta diferencia semántica tiene profundas implicaciones que afectan a la Gestión del Cambio de los Procesos que pasan al proveedor, es decir, la ventaja fundamental del BTO sobre el BPO es que hay un aprovechamiento TOTAL de las operaciones que conducen a la TRANSFORMACION DEL NEGOCIO DEL CLIENTE.
Sin embargo, el cambio de alcance anteriormente mencionado implica que el BTO es un camino con mayores complicaciones y riesgos si no están muy claros los términos de la externalización entre ambas partes. Como se mencionaba en el punto 1 de este capítulo la efectividad del BPO es más fácilmente mensurable que la del BTO, ya que sus beneficios se observan a mayor largo plazo al incidir sobre el Negocio. Otro aspecto a considerar es que en BTO, el cliente no puede prescindir a CORTO PLAZO del proveedor de servicios, lo cual es una clara ventaja para el Outsourcer. Otra ventaja para este último son también los contratos a largo plazo que es necesario firmar para desarrollar completamente el BTO.
El BTO estimula al Outsourcer en buscar profundizar más en la relación, aunando los esfuerzos de ambas partes y resultando en una coordinación mucho mayor que en el BPO.
Con el BTO aupándose como la mayor innovación del BPO y siendo una estrategia global de las organizaciones, se requieren contratos mucho más sofisticados, pero es algo necesario ya que esta iniciativa definirá al mercado durante los próximos años.
Business Transformation Outsourcing es una extensión del BPO, una asociación estratégica entre el cliente y el proveedor externo con la ventaja de utilizar mecanismos financieros sofisticados. BTO implica compartir riesgos y ganancias con un socio (Cliente) en la externalización. Se fusiona TI, procesos y negocio, mientras que se optimiza la calidad, el rendimiento y la disponibilidad.
En el dinámico ambiente de negocios global de hoy, la mayoría de las empresas están encontrando cada vez más dificultades para crear una diferenciación competitiva y lograr un crecimiento económico. Todavía tienen sus objetivos generales de negocio alineados con sus personas, procesos y funciones. El enfoque de Business Process Outsourcing se está desplazando lentamente a Business Transformation Outsourcing, que sirve como un modelo más amplio en términos de mejora de objetivo económico, la posición de mercado de una empresa y el retorno de la inversión.
domingo, 22 de febrero de 2015
PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN CONTRATO DE BTO
PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN CONTRATO DE BTO
Estrategia: La
Gestión del Tiempo se libera de preocupaciones transaccionales diarias para
centrarse en la explotación de nuevas fuentes de valor.
Liderazgo: Al
cambiar a un nivel de Negocio Estratégico se requiere un patrocinio de la Alta
Dirección Ejecutiva, debiendo esta asumir funciones más complicadas.
Colaboración: Los
procesos críticos son entregados a un proveedor especializado que les llevará
hasta un nivel competitivo, impulsando el cambio y la obtención de resultados
con rapidez.
Innovación: La
estructura de un acuerdo de Outsourcing transformacional motivará el compromiso
como socios de trabajo entre Cliente y Proveedor, mediante la alineación de
objetivos y distribuir y compartir tanto los riesgos y como las recompensas.
Transparencia: Se
proporciona una visión clara y coherente de las actividades de negocio,
rendimiento y oportunidades.
Flexibilidad: al
Evolucionar el acuerdo, se permite un grado de maniobrabilidad para la
evolución y el crecimiento del negocio.
jueves, 19 de febrero de 2015
BPO Vs. BTO. PRINCIPALES DIFERENCIAS
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE BPO Vs. BTO
El Outsourcing Transformacional es la forma más desarrollada
de cooperación entre Cliente y Outsourcer. El Servicio llevado a cabo por el
proveedor implica el rediseño radical de los modos de la ejecución de las
tareas contratadas, resultando en importantes mejoras en los procesos de la
empresa.
Este tipo de externalización se presentó en sus inicios en
los trabajos de D. Brown, S. Wilson y JC Linder. Esta forma de colaboración se
utiliza para lograr resultados en poco tiempo y permite una mejora gradual,
sostenible y significativa en términos de Negocio. Cabe señalar que el
principal Factor de Éxito radica en la asunción de que es un proyecto CONJUNTO
del Cliente y el Prestador de Servicios
Un Proveedor de BTO ofrece una propuesta de valor única para
las empresas que buscan transformar sus procesos de negocio. Una solución de
Outsourcing Transformacional se centra en ayudar a las empresas a abordar y
resolver las cuestiones clave que afectan a todos los aspectos de la
organización. Estas soluciones consideran esos negocios y diseñan la
infraestructura de TI, servicios de consultoría y procesos de integración que
son únicos para cada industria.
La ventaja clave del BTO es que permite transformar los
negocios de la empresa cliente basándose en las mejores prácticas de la
industria, para que pueda competir de forma eficiente. El BTO también ayuda a
las empresas a adoptar rápidamente los cambios según las condiciones del
mercado y esto va a ser la clave para que las empresas puedan sobrevivir y
avanzar en una era de mercados volátiles y cambiantes así como a la demanda y prioridades de los clientes
Los supuestos básicos de este tipo de externalización están
presentes en las comparaciones con la subcontratación basada en el enfoque
tradicional. Dicha comparación se presenta en la siguiente tabla.
Para muchas empresas hoy en día, el Outsourcing es
simplemente la transferencia de las actuales operaciones de procesamiento a un
proveedor, basada en el hecho de que lo pueden hacer más barato y mejor. Sin
embargo, para los mejores Outsourcers, la externalización implica cambiar la
mentalidad estratégica del Cliente, dando lugar a mejoras fundamentales en
servicio y calidad.
La realidad es que la demanda en el Outsourcing está
cambiando. A medida que el mercado de externalización de procesos de negocio
madura, las organizaciones están cada vez menos preocupados por tener el
control sobre los activos o las entradas de, por ejemplo, una función de
contabilidad o finanzas y están cada vez más preocupadas por los resultados.
Existe un libro, “CFO
Insights: Achieving High Performance Through Finance Business Process
Outsourcing”, en el que los responsables financieros de importantísimas
organizaciones mostraban su interés por el Outsourcing Transformacional a causa
de la rapidez de implementación, menores requerimientos de inversión, menor
riesgo y mejora radical del proceso financiero. Al asociarse con un proveedor
especializado de BTO, este aporta procesos depurados y basados en Mejores
Prácticas, tecnología de vanguardia y la denominada “Excelencia Transaccional”
que se aporta a su Negocio, aportando además un mayor control y transparencia.
miércoles, 18 de febrero de 2015
BTO: IMPERATIVOS DE LIDERAZGO
BTO: IMPERATIVOS DE LIDERAZGO....
En una empresa dedicada al Outsourcing Transformacional, los ejecutivos tienen que llevar la iniciativa de forma muy diferente a la que lo harían en el Outsourcing tradicional. En este caso, las mejores prácticas para ello son:
Diseñar un Modelo de Negocio antes que “Ganar un
Deal”
Crear un impulso.
Gestión del Fracaso.
En una empresa dedicada al Outsourcing Transformacional, los ejecutivos tienen que llevar la iniciativa de forma muy diferente a la que lo harían en el Outsourcing tradicional. En este caso, las mejores prácticas para ello son:
·
Diseñar la mejor oferta por adelantado
(Conocimiento del Cliente)
·
Ejecutar la transición sin problemas
(Conocimiento del Negocio)
·
Indicativos de desempeño simples (Conocimiento
del Proceso)
Los líderes de la transformación deben considerar los
siguientes paradigmas:
Una buena oferta satisface a ambas partes del día de su
firma. Pero el mundo comienza a cambiar al día siguiente, e incluso si el
acuerdo con el tiempo se hace ingrato para ambos, las partes están a menudo prisioneras
de los términos del contrato. Dado que el Outsourcing Transformacional se
centra en producir el cambio, su estructura debe ser fluida. Los socios en el Outsourcing
Transformacional deben diseñar un modelo de negocio que reconoce el proceso
dinámico en el que se crea valor con el tiempo. Nadie puede predecir todos los
cambios que puedan tener lugar, pero un buen modelo establece las estructuras y
procesos para aprovechar el cambio.
Lograr un buen modelo de negocio se basa en la capacidad de
negociación así como reconocer la
situación real a cada momento; la elaboración de un buen modelo de negocio
tiene en cuenta el "conjunto de los negocios" tanto de Cliente como
de Outsourcer y unifica maneras de pensar. La resultante de la relación debe
ser medida de manera que se pueda visualizar beneficios de largo alcance tanto
para el proveedor como para el cliente.
Una manera de
conseguir esto es, justamente, identificar previamente cuales son los factores
que pueden destruir valor para ambas partes.
Orquestar una transición dinámica.
La mayoría de los expertos aconsejan a las empresas a
apuntar a una transición sin problemas en la contratación externa (Mientras más
invisible, mejor). Este paradigma, si bien es apropiado para el Outsourcing
Tradicional puede no ser el más adecuado para el Enfoque Transformacional.
Dentro del Cliente, el papel del líder es asegurar que las
personas de la organización reconozcan que las viejas costumbres han llevado a
la empresa a un punto muerto, cuando no a un retroceso. Las razones de parar
esta tendencia deben ser convincentes, inmediatas y contundentes, para que los
empleados del Cliente no alberguen duda alguna que los resultados a obtener
compensan con creces el esfuerzo.
Por su parte, en esta fase el Outsourcer debe colaborar con
el Líder del cliente proporcionándole los argumentos que sustenten lo
anteriormente mencionado.
Es necesario proporcionar nuevas metas, expectativas,
aspiraciones y motivaciones ya que muchos empleados que quedarán desasignados
por la transición de la operación deberán enfrentarse a ocupar nuevas
posiciones, posiblemente de cara a los clientes finales de la Empresa y
necesitarán formación y entrenamiento en nuevas conductas que los vuelvan de
nuevo eficaces.
Los líderes de ambas partes deben crear un impulso
organizacional, un sentimiento empresarial de que la fuerza detrás de la
iniciativa está creciendo y que el progreso se está acelerando. Los líderes
crean el impulso por la orquestación de un flujo continuo de logros
significativos.
Los ejecutivos eficaces arrancan pequeñas actividades
factibles en toda la organización para poner las cosas de nuevo en marcha.
Mientras que la formación y el establecimiento de la estructura organizativa
son importantes, no son suficientes. Los gerentes deben concentrarse en la
generación de un canal de resultados visibles, incluyendo los productos de la
empresa que hay a disposición en el mercado. En este caso, por ejemplo, la
introducción de nuevas soluciones, productos o servicios son un logro tangible
de que marca un claro alejamiento del historial de la organización.
En los Outsourcers maduros, los fracasos en los proyectos de
transformación no suelen estar vinculados a una pobre ejecución, sino a errores
estratégicos. El riesgo más habitual es caer en dinámicas, provocadas por
clientes dubitativos, que dilaten el tiempo de implementación de los procesos.
El efecto positivo que provocaría un
cambio fluido y dinámico se pierda y de la sensación que el fracaso de la
transformación se deba al Outsourcing Transformacional en sí mismo y no al
hecho de la perdida de oportunidad generada por las dilaciones. Hay que evitar
que el Cliente entre en una dinámica de hacer, deshacer y rehacer los modelos
de negocio.
El Outsourcing
Transformacional se basa en el cambio, mientras que el Outsourcing Tradicional se basa en la mejora
martes, 17 de febrero de 2015
El BTO como Salvavidas para Empresas en Situaciones Difíciles
El BTO como Salvavidas para Empresas en Situaciones Difíciles....Parece complicado, pero el BTO puede suponer en los momentos más complicados para las empresas una tabla de salvación.
Las empresas que se han asentado en la trayectoria de la mala
ejecución y requieren medidas duras
para cambiar su rumbo. Ellos utilizan el Outsourcing para catalizar un amplio
cambio en la organización, con la esperanza de recuperar cuota de mercado.
En este caso, a menos
que se haga en un contexto estratégico muy amplio, la subcontratación del ámbito
no-core o actividades tácticas no pertenece al espectro transformacional.
Es un ejercicio de reducción de costos, útil pero no revolucionario. Dentro de
un contexto más amplio de cambio, sin embargo, es una parte importante de la
agenda de la transformación. Descartando funciones tales como finanzas y
contabilidad envía una clara señal al
resto de la organización acerca de dónde y cómo la compañía se distingue.
Tan efectivo como el despido de un ejecutivo que no cumple con sus números,
estas acciones ayudan a los empleados a entender la forma de gestionar las
operaciones que no generan valor añadido.
Estos clientes son más tendentes al Outsourcing Tradicional,
siendo propensos a mantener relaciones de larga duración, debido a que sus
costes y requerimientos de inversión seguirán siendo más bajos que si sus
propias plantillas estuvieran realizando el trabajo externalizado.
En este caso, el argumento de venta PRIMORDIAL del Outsourcer
debe ser la INNOVACIÓN que el Outsourcing
Transformacional aporta al Cliente.
Organizaciones al límite de la supervivencia necesitan una
renovación radical de los procesos y funciones críticas. No es suficiente
catalizar el cambio o despejar los obstáculos para el crecimiento, sino que es mandatorio llevar a cabo una transformación
end-to-end para lograr renacer. En este
caso, utilizando un símil clínico, el Outsourcing Transformacional sería una
forma de trasplante de órganos masivo.
En este caso, las medidas a tomar tanto por Cliente como por
Outsourcer serían, entre otras:
- Reducción Drástica de Personal
- Redistribución de puestos de trabajo e incentivación de Bajas Voluntarias
- Introducción de Productos Nuevos
- Externalización y Optimización de todos los procesos de la Organización
- Cambiar a una cultura orientada al Mercado
lunes, 16 de febrero de 2015
El valor del BTO para Pymes y Start-Ups
El valor del BTO para Pymes y Start-Ups.....
En el caso de las PYMES, el BTO es un medio que permite volcar esfuerzos en el crecimiento de una manera rápida, efectiva y segura. Tienen capacidad financiera sobrada y grandes aspiraciones estratégicas, pero hay obstáculos en sus procesos/o por deficiencias/ineficiencias clave. Las trabas pueden estar en cualquier lugar: Marketing, Desarrollo de Productos, Gestión de la Cadena de Suministros, RRHH, TI y un largo etcétera.
En el caso de las PYMES, el BTO es un medio que permite volcar esfuerzos en el crecimiento de una manera rápida, efectiva y segura. Tienen capacidad financiera sobrada y grandes aspiraciones estratégicas, pero hay obstáculos en sus procesos/o por deficiencias/ineficiencias clave. Las trabas pueden estar en cualquier lugar: Marketing, Desarrollo de Productos, Gestión de la Cadena de Suministros, RRHH, TI y un largo etcétera.
Estas empresas precisan el apoyo el Outsourcer para CRECER.
Precisan de una rápida implementación,
pero requieren de aun un mayor expertise por parte del proveedor.
En estos casos la prioridad suele ser el desbloqueo del
proceso afectado antes que el ahorro de coste sobre el mismo. Lo que si
precisan es desviar el gasto de
actividades tácticas y dirigirlo a programas que contribuyan a la estrategia.
En este tipo de clientes son usuales modelos de negocio
basados en la cofinanciación.
Otro modelo de negocio bastante estandarizado es el del
denominado COSOURCING: El proveedor
asume el control y la responsabilidad sobre el proceso bloqueado, pero los
empleados siguen formando parte de la nómina del Cliente, lo que le coloca en
una mejor posición para adquirir know-how de mejora de capacidades internas y,
en última instancia, volver a tomar el control de la operación en menos tiempo.
A su vez, este es el mejor argumento de venta para el Outsourcer.
Para las Start-Ups, la necesidad del BTO es aun mayor. Puede parecer extraño pensar en la transformación de algo
que antes no existía, sin embargo, ciertos tipos de negocios quieren obtener un
nuevo modelo innovador para comercializar primero o para establecer un estándar
de la industria. Temen ser alcanzados por empresas más grandes, con más poder
de mercado y músculo financiero, si se mueven lentamente. Con el objetivo de
obtener un posicionamiento “repentino” y expandirse rápidamente, necesitan un
"gran cambio rápido". De todas formas, no entendamos Start-Up como
algo cercano a una aventura empresarial realizada por un colectivo con pocos
recursos…Es necesario contextualizar el concepto; por ejemplo, empresas de ámbito nacional que
se establecen en otro país.
El Outsourcing Transformacional les ayudaría a
operar en un tiempo record Vs. un escenario en el que todo el arranque tuvieran
que realizarlo con los recursos actuales.
En este caso, la ventaja fundamental para el cliente es que
sus capacidades tienen el nivel de maduración suficiente en un muy corto
espacio de tiempo para estar a la altura de competidores más consolidados en el
ecosistema. Así mismo, el Cliente debe ampararse en la CAPACIDAD DE
ESCALAMIENTO del Outsourcer para apoyar su crecimiento
Velocidad, Flexibilidad y Variabilización de costes son los
argumentos en los que debe focalizar el Outsourcer su fuerza comercial.
La Consultoría sin control no sirve de nada...
El mayor temor de los Clientes cuando contratan un servicio de consultoría es que la resultante final del proyecto sea un conjunto de papeles que cuenten lo que ya sabían sólo que de manera más efectista. Lo sé porque lo he experimentado desde las dos partes implicadas, como Cliente y como Proveedor.
Independientemente de las quejas ante un hecho de estas características, la sensación personal de los profesionales a ambos lados de la red que siempre separa el campo de juego es tremendamente frustrante...A nadie le gusta gastar su dinero en vano, pero a ningún consultor le gusta tampoco perder su tiempo y que su credibilidad profesional sea puesta en duda (bueno, a casi ninguno)
Mi recomendación a la hora de contratar un proyecto de estas características es que el Cliente se haga dos preguntas:
1.- ¿Que es lo que quiero?
2.- ¿Estoy dispuesto a invertir mi tiempo y el de mis compañeros en proporcionar toda la info que se precise en los plazos acordados?
Y el Proveedor, a su vez, debe autocuestionarse lo siguiente?
1.- ¿Tengo los profesionales con el conocimiento, decisión y experiencia adecuados para este proyecto?
2.- ¿Tengo claro ,lo que quiere mi cliente?
Parece muy obvio, pero muchas veces tendemos a padecer un optimismo patológico y una peligrosísima tendencia a no reconocer nuestras debilidades...A este fenómeno lo denomino "reactividad funcional".
La Reactividad Funcional la padecen Clientes y Proveedores de una manera casi patológica. El Cliente considera inaceptable que el proveedor no conozca de manera extensiva el ámbito funcional de su negocio, y el proveedor no reconocería este hecho aunque le aplicasen hierros al rojo en "inquisitional mode" y si a esto le añadimos la falta de Control que planea ominosamente sobre los proyectos, obtenemos una traca final en la que los consabidos papeles que cuentan "lo de siempre" se entregan con un bonito lazo de color rosa a con forma de pen drive con el logo de la consultora.
Volvemos al título del artículo relativo al Control...Es necesario que las Empresas de Consultoría definan reuniones de seguimiento con datos claros y precisos que expliquen el contenido de la información procesada día a día y avances de los entregables que eviten ese gran jarro de agua fría final. No hay que tener miedo a que un cliente quiera reconducir un proyecto. Es preferible eso a incumplir expectativas.
Mi recomendación para evitar malos tragos:
1.- Mantener reuniones de seguimiento bilaterales a corto plazo al inicio del proyecto, espaciandolas conforme este avance
2.- Definir un cuadro de mando en el que figure permanentemente el objetivo del proyecto, el plazo restante, el número de reuniones mantenidas, grado de desviación sobre las mismas, personas que han acudido sobre las previstas y, en detalle, la info obtenida hasta el momento
3.- Poner a disposición del cliente los entregables aunque estén en formato draft desde un primer momento
4.- Reseñar obstáculos y riesgos detectados para su corrección
5.- Ver un proyecto de consultoría como lo que es: Trabajo en equipo entre ambas partes.
Veréis como al final, la Consultoría con Control, si que sirve para algo...
Seguimos conectados....
Independientemente de las quejas ante un hecho de estas características, la sensación personal de los profesionales a ambos lados de la red que siempre separa el campo de juego es tremendamente frustrante...A nadie le gusta gastar su dinero en vano, pero a ningún consultor le gusta tampoco perder su tiempo y que su credibilidad profesional sea puesta en duda (bueno, a casi ninguno)
Mi recomendación a la hora de contratar un proyecto de estas características es que el Cliente se haga dos preguntas:
1.- ¿Que es lo que quiero?
2.- ¿Estoy dispuesto a invertir mi tiempo y el de mis compañeros en proporcionar toda la info que se precise en los plazos acordados?
Y el Proveedor, a su vez, debe autocuestionarse lo siguiente?
1.- ¿Tengo los profesionales con el conocimiento, decisión y experiencia adecuados para este proyecto?
2.- ¿Tengo claro ,lo que quiere mi cliente?
Parece muy obvio, pero muchas veces tendemos a padecer un optimismo patológico y una peligrosísima tendencia a no reconocer nuestras debilidades...A este fenómeno lo denomino "reactividad funcional".
La Reactividad Funcional la padecen Clientes y Proveedores de una manera casi patológica. El Cliente considera inaceptable que el proveedor no conozca de manera extensiva el ámbito funcional de su negocio, y el proveedor no reconocería este hecho aunque le aplicasen hierros al rojo en "inquisitional mode" y si a esto le añadimos la falta de Control que planea ominosamente sobre los proyectos, obtenemos una traca final en la que los consabidos papeles que cuentan "lo de siempre" se entregan con un bonito lazo de color rosa a con forma de pen drive con el logo de la consultora.
Volvemos al título del artículo relativo al Control...Es necesario que las Empresas de Consultoría definan reuniones de seguimiento con datos claros y precisos que expliquen el contenido de la información procesada día a día y avances de los entregables que eviten ese gran jarro de agua fría final. No hay que tener miedo a que un cliente quiera reconducir un proyecto. Es preferible eso a incumplir expectativas.
Mi recomendación para evitar malos tragos:
1.- Mantener reuniones de seguimiento bilaterales a corto plazo al inicio del proyecto, espaciandolas conforme este avance
2.- Definir un cuadro de mando en el que figure permanentemente el objetivo del proyecto, el plazo restante, el número de reuniones mantenidas, grado de desviación sobre las mismas, personas que han acudido sobre las previstas y, en detalle, la info obtenida hasta el momento
3.- Poner a disposición del cliente los entregables aunque estén en formato draft desde un primer momento
4.- Reseñar obstáculos y riesgos detectados para su corrección
5.- Ver un proyecto de consultoría como lo que es: Trabajo en equipo entre ambas partes.
Veréis como al final, la Consultoría con Control, si que sirve para algo...
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